一つ目の質問ですが、産業用ガスは主にブタンになります。BtoB事業の減収は、産業用ガスの他、蓄電池などのスポット取引の減少が影響しております。

二つ目のご質問につきまして、非エネルギー事業は売上高・営業利益ともにプラスとなっており、主に、システム事業のミノス、総合建物メンテナンス事業のシナネンアクシア、シェアサイクル事業のシナネンモビリティPLUSの3社が貢献しております。前期に続き上半期が黒字化できた点は大きく、引き続きこの流れを維持したいと考えております。

投資金額などの詳細は控えますが、上半期は商圏買収等の複数の案件が進捗しております。下半期につきましても、現在進行中の案件を複数抱えており、一定の投資積み上げを見込んでいます。キャッシュの活用方法としましては、成長投資を優先しつつ、その他の選択肢も機動的に検討してまいります。

一つ目のご質問につきまして、今回は、地域拠点がある街全体を対象としてグループのさまざまなサービスを提供する企業体へ進化を目指すための4つの重点項目、を提示させて頂きました。それぞれの地域でいかにお役に立てるのかという中で、本戦略の具体的な仕組み、プロダクト、アプローチ方法などのグランドデザインを纏めております。今後は、各取り組みの収益規模や時間軸など、定量面について段階的にお知らせしてまいります。

二つ目のご質問につきまして、当社グループの中でミライフ各社とシナネンが来年春に統合しますが、地域でのワンストップサービスの提供を強化していく上で、エネルギー事業の他、シナネンアクシアを主体とした総合建物メンテナンス事業、そしてシナネンモビリティPLUSやシナネンサイクルなどのモビリティ事業との密な連携、連動は必須と考えております。

シナネンホールディングスが中心となり、統合する事業会社と共同でタスクフォースを組成し、具体的な準備を進めています。来年4月には、すべての拠点でお客様のニーズに迅速かつ柔軟に対応できるよう、サービスの本質である"目配り、気配り、心配り"を体現できるよう、グループ一丸となってワンチームで取り組んでおります。進捗は適宜ご報告させていただきます。

昨年度より全社ベースでROA改善施策を導入しております。当社グループのバランスシートの細部にわたって見直し作業を実施しており、本件はこの中のアプローチの一つとなります。引き続き資産効率の改善及び向上を目指して、バランスシート全体の見直しを進めてまいります。

開示につきましては、従前同様に、必要なものを適切に、スムーズに、タイムリーに、と考えております。中計目標の進捗状況の他、新生"シナネン"の取り組みにつきましても、解像度をあげて開示してまいります。また、本年度からキャッシュフロー配分の開示を追加しておりますので、成長投資の動向としてこちらもご参照ください。

主に石油事業において、4月・5月の寒さの影響により灯油の販売数量が増加したこと等により、前期比で増益となりました。なお、全事業セグメントにおいて前期比で増益を達成しています。

第1四半期は、石油事業の好調な推移が寄与し、当初の予想どおり順調に進捗しています。現時点では、通期業績も計画通りの見込みです。

ROA（総資産利益率）の改善施策を本格的に開始しました。第三次中期経営計画に掲げるROE8％の目標達成に向けて、グループ各社が資産の見直しを進めることで、ROAの持続的な改善を図っていきます。

代表者の決定プロセスは、任意の指名・報酬委員会において選定要件について協議した上で、取締役会にて決定しています。選定要件はおおむね10項目ほどあり、リテール事業に精通していること、人財育成能力、実行力、稼ぐ力、第三次中期経営計画達成に向けて先頭を切って改革を実施できる能力など、こういったことを総合的に含めて決定した背景があります。

新会社名は、タスクフォースで検討のプロセスを経ており、「シナネン」のネーミング浸透度、グループ会社のほとんどがシナネンの冠をつけた社名であることや、グループ会社間の融合と連携を図っていく上でシナネンの冠は残しておくべきという考えなどもあり、それらを踏まえて決定いたしました。「ミライフ」については、これは最終決定ではございませんが、当社グループのエネルギーブランドということで、当面はサービスブランドとして残していく方向で検討しています。

当社は、第三次中期経営計画の財務目標においてROE８％を掲げています。収益改善と資産効率性向上をしっかりと実施していきます。その結果として、ROEを持続的に高めていける点を鑑みて、昨年度（2025年3月期）からROA施策を導入しております。実際の稼働は本年度（2026年3月期）からですが、全社ベースでROA、バランスシートの健全化が進めば、ROE８％に対する道筋が見えてくると考えております。

まずは、2026年3月期の通期業績予想を確実に実行することに重きを置きます。そこからおおよそ倍になる2027年度の100億円の目標をどのように目指すのかについて、これまで当社は第一次から第三次中期経営計画の策定に至るまで、新規事業、脱炭素、グローバルといったことを前面に打ち出してきましたが、前年度からは選択と集中に舵を切っております。つまり、主力事業である既存のエネルギー事業を、建物維持管理事業や他のグループ事業と連携しながら、総力を挙げて拡大することに注力していきます。主力事業会社4社を統合することは、その第一歩となります。組織の再構築と人財の適正配置及び育成を進め、既存事業でしっかりと実績をあげ、脱炭素を含めた新規事業にも取り組みながら、経常利益100億円を目指してまいります。具体的には、既存事業の拡大で7割から8割、新規事業等を含めて2割から3割をイメージしております。

2025年3月期は、15円増配し1株当たり90円の配当とさせていただいております。

利益を着実に伸ばすとともに、増えた利益に対して適正な還元をさせていただき、持続的成長のための投資資金の確保なども勘案しながら、還元とのバランスをしっかり保っていきたいと考えております。

私自身、昨年6月に就任してからまだ1年も経っていませんが、この1年はグループ全体の課題を把握するために、現場を奔走しながら、幹部社員やスタッフと直接対話を重ねてきました。

経営信条の一つに「利は現場にあり」という言葉があります。私自身も以前は、労働集約型の事業会社で長く社長を務めており、現場に根ざした経営を行ってきました。しかし、ホールディングスの立場になると、見える景色が大きく変わることを実感しています。

その中で、私たちの強みは何かと考えると、地域に根ざし、顔の見える拠点を構え、顔の見える商売をしているという社会的信用力にあると思います。これを「点」ではなく「面」として活かしていくことが、今後の重要なテーマだと考えています。

先ほどの質問とも重なりますが、第三次中期経営計画の達成に向けて、2026年4月に4社の統合を決定しました。これでスタート地点に立てたということですが、手応えも感じています。これからは、エネルギー中心の「点」の商売から、建物全体を対象とした「面」の商売へと転換していくことが非常に重要です。

一般的に、建物のライフサイクルコストを考えると、建設後の運用コストには、私たちがこれまで取り組んできた光熱費だけでなく、保全、修繕、更新、解体・処分費など、さまざまな費用が発生します。

私たちのグループには、建物維持管理事業（シナネンアクシア）のように、建物全体のサービスを提供する会社がすでにございます。光熱費についての商売にとどまらず、保全、修繕、設備といった多角的なアプローチが可能です。私自身もこの分野で10年の経験があり、建物全体を「面」として捉えることで、効率を高め、新たな化学反応が生まれると確信しています。

この考え方は、第三次中計の実現に向けた鍵であり、シナネンホールディングスグループの経営の独自性にもつながると考えています。パラダイムシフトを進めながら、社員とともに歩んでいきたいと思います。

電力事業において、損失リスクの最小化を目的とした電力スキームの変更（市場連動型プランへの移行、管理体制の見直し）が影響し、販売数量が減少しましたが、黒字回復に寄与しております。

当第3四半期におきまして、順調に推移しています。第4四半期におきましても、引き続き電力事業におけるスキーム変更や季節的な要因等が寄与し、順調に推移する見込みです。

2024年12月27日に開示しました「事業再編のお知らせ」のとおり、中期経営計画の目標に向け、経営基盤の強化と新経営体制方針の成長戦略である①国内事業基盤の再整備、②リテールサービス戦略の強化に向けた事業編成の動きの早期実現をめざして、収益性ならびに資本効率改善の観点から事業ポートフォリオを再精査し、主力事業（ミライフ西日本㈱、ミライフ㈱、ミライフ東日本㈱、シナネン㈱各社）の統合ならびに事業再編の検討を開始いたしました。事業再編の実施につきましては、2026年4月1日を予定しており、具体的な内容が決まり次第あらためてお知らせいたします。

また、本事業再編にともない、持株会社体制を廃止する方針はございません。

IRニュース：https://sinanengroup.co.jp/ir/disclosure/241227927

ガソリン・灯油・重油は、それぞれ販売数量減となります。気温が全体的に高かったこと等により、総需要が減りましたが、マージンが改善できたことから増益となりました。

来年10月でホールディングスに移行して10年が経過しますが、この10年を検証し、この先どうすべきか、それぞれの事業というよりは、ホールディングスの在り方や事業会社の再編・統廃合も含めて、まずはグループ全体の体制を整え、足元の基盤を整備することを進めていきます。

2050年のカーボンニュートラルに向け、当社グループのあるべき姿、さまざまな事業をどういった形で関連付けていくのか、グループミッションを含め、ミッション・ビジョン・バリューの観点から検討しております。また、エネルギー供給だけでなく、その地域の中でどういったサービスを提供できるのか、どういった形で将来に向けた事業活動を行っていくべきか、という議論を進めています。

収益面では、建物維持管理事業が統合コストの影響により一時停滞している状況です。労働集約型のため人財の確保など下準備を進めているところで、収益が出てくるのはこれからになります。

来期は、組織再編も検討する中で、販管費の見直し等も含めて、組織の在り方を変更しながらスリム化していきたいと考えています。また、資産効率改善の観点からROAのアプローチを導入し、毎年継続的な改善を目指すことを検討しています。

ご認識の通りです。長年にわたり、地域に拠点を構えて顔が見える商売してきた点は、当社の一番の強みです。それを活かしていくため、エネルギーの供給だけでなく、シナネンアクシアで培ってきたノウハウをミライフの拠点に落とし込み、社員を育成しながらサービス事業を展開して参ります。龍ヶ崎の事務所の一体化についても、同じ地域のお客様に対してさまざまなサービスを展開することを目的としたものであり、今後はエネルギーの供給だけでなく、建物に対するサービスの展開も増やしていきたいと考えています。

引き続きコミュニケーションを取っている状況です。具体的な協業の話が出ているわけではありませんが、今後もさまざまな意見交換をさせていただく予定です。

相対取引の減少については、ご認識いただているとおりになります。今後、電力事業をどのように進めていくのかという点は課題であると認識しており、電力事業の在り方について、リスク管理体制を強化しながら事業を伸ばしていく体制を模索したく、現在専任の担当者を入れて検討しています。

既存事業、新規事業、何れにも及んでおります。既存事業については、しっかりと地盤固めを行い、事業を拡大させるための先行投資、とご理解願います。

還元施策につきましては、当初、第三次中期経営計画では配当性向を40%に上げることを目標としており、2024年3月期の期末時点では、累進配当など検討していることをお話させていただきました。これは現在も変わっておらず、本年度はまず収益を回復させることを目標とし、収益基盤が整った際には累進配当を含めた施策を具体的に検討して参ります。

電力事業において、損失リスクを最小化する体制へ見直しを行い、市場連動型プランへの移行を推進いたしました。その結果、一部の取引における調達価格と販売価格が逆転するいわゆる「逆ザヤ」が解消されたことで収益が改善し、黒字回復いたしました。

当第1四半期に関しましては、主に電力事業において、前期における売上総利益の悪化が改善し、当初の予想どおり順調に進捗しています。

（営業面）ＣＯ２排出量を実質ゼロとすることが可能である「カーボンニュートラルミライフでんき」の販売を開始いたしました。今後もカーボンニュートラルへの取り組み拡大を目指し、お客様のニーズに合ったベストミックスのサービス提供を目指してまいります。

プレスリリース：https://sinanengroup.co.jp/news/melife/240419775

（営業面）シナネン株式会社は、共同で「ＥＶワイヤレス給電協議会」を設立いたしました。今後、社会インフラとして、ワイヤレス給電の実用化と普及を進めていきます。

プレスリリース：https://sinanengroup.co.jp/news/sinanen/240610796

（体制面）当期より、中込を代表取締役社長CEOとする新経営体制がスタートいたしました。新たな経営体制の下、グループ一丸となって、2027年度の創業100周年に向けて、持続的な成長と企業価値の向上を目指してまいります。