Quick Answer
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日々のIR業務の中でいただいた質問にIR担当者がお答えします。
主に石油事業において、4月・5月の寒さの影響により灯油の販売数量が増加したこと等により、前期比で増益となりました。なお、全事業セグメントにおいて前期比で増益を達成しています。
第1四半期は、石油事業の好調な推移が寄与し、当初の予想どおり順調に進捗しています。現時点では、通期業績も計画通りの見込みです。
ROA（総資産利益率）の改善施策を本格的に開始しました。第三次中期経営計画に掲げるROE8％の目標達成に向けて、グループ各社が資産の見直しを進めることで、ROAの持続的な改善を図っていきます。
代表者の決定プロセスは、任意の指名・報酬委員会において選定要件について協議した上で、取締役会にて決定しています。選定要件はおおむね10項目ほどあり、リテール事業に精通していること、人財育成能力、実行力、稼ぐ力、第三次中期経営計画達成に向けて先頭を切って改革を実施できる能力など、こういったことを総合的に含めて決定した背景があります。
新会社名は、タスクフォースで検討のプロセスを経ており、「シナネン」のネーミング浸透度、グループ会社のほとんどがシナネンの冠をつけた社名であることや、グループ会社間の融合と連携を図っていく上でシナネンの冠は残しておくべきという考えなどもあり、それらを踏まえて決定いたしました。「ミライフ」については、これは最終決定ではございませんが、当社グループのエネルギーブランドということで、当面はサービスブランドとして残していく方向で検討しています。
当社は、第三次中期経営計画の財務目標においてROE８％を掲げています。収益改善と資産効率性向上をしっかりと実施していきます。その結果として、ROEを持続的に高めていける点を鑑みて、昨年度（2025年3月期）からROA施策を導入しております。実際の稼働は本年度（2026年3月期）からですが、全社ベースでROA、バランスシートの健全化が進めば、ROE８％に対する道筋が見えてくると考えております。
まずは、2026年3月期の通期業績予想を確実に実行することに重きを置きます。そこからおおよそ倍になる2027年度の100億円の目標をどのように目指すのかについて、これまで当社は第一次から第三次中期経営計画の策定に至るまで、新規事業、脱炭素、グローバルといったことを前面に打ち出してきましたが、前年度からは選択と集中に舵を切っております。つまり、主力事業である既存のエネルギー事業を、建物維持管理事業や他のグループ事業と連携しながら、総力を挙げて拡大することに注力していきます。主力事業会社4社を統合することは、その第一歩となります。組織の再構築と人財の適正配置及び育成を進め、既存事業でしっかりと実績をあげ、脱炭素を含めた新規事業にも取り組みながら、経常利益100億円を目指してまいります。具体的には、既存事業の拡大で7割から8割、新規事業等を含めて2割から3割をイメージしております。
2025年3月期は、15円増配し1株当たり90円の配当とさせていただいております。
利益を着実に伸ばすとともに、増えた利益に対して適正な還元をさせていただき、持続的成長のための投資資金の確保なども勘案しながら、還元とのバランスをしっかり保っていきたいと考えております。
私自身、昨年6月に就任してからまだ1年も経っていませんが、この1年はグループ全体の課題を把握するために、現場を奔走しながら、幹部社員やスタッフと直接対話を重ねてきました。
経営信条の一つに「利は現場にあり」という言葉があります。私自身も以前は、労働集約型の事業会社で長く社長を務めており、現場に根ざした経営を行ってきました。しかし、ホールディングスの立場になると、見える景色が大きく変わることを実感しています。
その中で、私たちの強みは何かと考えると、地域に根ざし、顔の見える拠点を構え、顔の見える商売をしているという社会的信用力にあると思います。これを「点」ではなく「面」として活かしていくことが、今後の重要なテーマだと考えています。
先ほどの質問とも重なりますが、第三次中期経営計画の達成に向けて、2026年4月に4社の統合を決定しました。これでスタート地点に立てたということですが、手応えも感じています。これからは、エネルギー中心の「点」の商売から、建物全体を対象とした「面」の商売へと転換していくことが非常に重要です。
一般的に、建物のライフサイクルコストを考えると、建設後の運用コストには、私たちがこれまで取り組んできた光熱費だけでなく、保全、修繕、更新、解体・処分費など、さまざまな費用が発生します。
私たちのグループには、建物維持管理事業（シナネンアクシア）のように、建物全体のサービスを提供する会社がすでにございます。光熱費についての商売にとどまらず、保全、修繕、設備といった多角的なアプローチが可能です。私自身もこの分野で10年の経験があり、建物全体を「面」として捉えることで、効率を高め、新たな化学反応が生まれると確信しています。
この考え方は、第三次中計の実現に向けた鍵であり、シナネンホールディングスグループの経営の独自性にもつながると考えています。パラダイムシフトを進めながら、社員とともに歩んでいきたいと思います。
電力事業において、損失リスクの最小化を目的とした電力スキームの変更（市場連動型プランへの移行、管理体制の見直し）が影響し、販売数量が減少しましたが、黒字回復に寄与しております。
当第3四半期におきまして、順調に推移しています。第4四半期におきましても、引き続き電力事業におけるスキーム変更や季節的な要因等が寄与し、順調に推移する見込みです。
2024年12月27日に開示しました「事業再編のお知らせ」のとおり、中期経営計画の目標に向け、経営基盤の強化と新経営体制方針の成長戦略である①国内事業基盤の再整備、②リテールサービス戦略の強化に向けた事業編成の動きの早期実現をめざして、収益性ならびに資本効率改善の観点から事業ポートフォリオを再精査し、主力事業（ミライフ西日本㈱、ミライフ㈱、ミライフ東日本㈱、シナネン㈱各社）の統合ならびに事業再編の検討を開始いたしました。事業再編の実施につきましては、2026年4月1日を予定しており、具体的な内容が決まり次第あらためてお知らせいたします。
また、本事業再編にともない、持株会社体制を廃止する方針はございません。
ガソリン・灯油・重油は、それぞれ販売数量減となります。気温が全体的に高かったこと等により、総需要が減りましたが、マージンが改善できたことから増益となりました。
来年10月でホールディングスに移行して10年が経過しますが、この10年を検証し、この先どうすべきか、それぞれの事業というよりは、ホールディングスの在り方や事業会社の再編・統廃合も含めて、まずはグループ全体の体制を整え、足元の基盤を整備することを進めていきます。
2050年のカーボンニュートラルに向け、当社グループのあるべき姿、さまざまな事業をどういった形で関連付けていくのか、グループミッションを含め、ミッション・ビジョン・バリューの観点から検討しております。また、エネルギー供給だけでなく、その地域の中でどういったサービスを提供できるのか、どういった形で将来に向けた事業活動を行っていくべきか、という議論を進めています。
収益面では、建物維持管理事業が統合コストの影響により一時停滞している状況です。労働集約型のため人財の確保など下準備を進めているところで、収益が出てくるのはこれからになります。
来期は、組織再編も検討する中で、販管費の見直し等も含めて、組織の在り方を変更しながらスリム化していきたいと考えています。また、資産効率改善の観点からROAのアプローチを導入し、毎年継続的な改善を目指すことを検討しています。
ご認識の通りです。長年にわたり、地域に拠点を構えて顔が見える商売してきた点は、当社の一番の強みです。それを活かしていくため、エネルギーの供給だけでなく、シナネンアクシアで培ってきたノウハウをミライフの拠点に落とし込み、社員を育成しながらサービス事業を展開して参ります。龍ヶ崎の事務所の一体化についても、同じ地域のお客様に対してさまざまなサービスを展開することを目的としたものであり、今後はエネルギーの供給だけでなく、建物に対するサービスの展開も増やしていきたいと考えています。
引き続きコミュニケーションを取っている状況です。具体的な協業の話が出ているわけではありませんが、今後もさまざまな意見交換をさせていただく予定です。
相対取引の減少については、ご認識いただているとおりになります。今後、電力事業をどのように進めていくのかという点は課題であると認識しており、電力事業の在り方について、リスク管理体制を強化しながら事業を伸ばしていく体制を模索したく、現在専任の担当者を入れて検討しています。
既存事業、新規事業、何れにも及んでおります。既存事業については、しっかりと地盤固めを行い、事業を拡大させるための先行投資、とご理解願います。
還元施策につきましては、当初、第三次中期経営計画では配当性向を40%に上げることを目標としており、2024年3月期の期末時点では、累進配当など検討していることをお話させていただきました。これは現在も変わっておらず、本年度はまず収益を回復させることを目標とし、収益基盤が整った際には累進配当を含めた施策を具体的に検討して参ります。
電力事業において、損失リスクを最小化する体制へ見直しを行い、市場連動型プランへの移行を推進いたしました。その結果、一部の取引における調達価格と販売価格が逆転するいわゆる「逆ザヤ」が解消されたことで収益が改善し、黒字回復いたしました。
当第1四半期に関しましては、主に電力事業において、前期における売上総利益の悪化が改善し、当初の予想どおり順調に進捗しています。
（営業面）ＣＯ２排出量を実質ゼロとすることが可能である「カーボンニュートラルミライフでんき」の販売を開始いたしました。今後もカーボンニュートラルへの取り組み拡大を目指し、お客様のニーズに合ったベストミックスのサービス提供を目指してまいります。
プレスリリース：https://sinanengroup.co.jp/news/melife/240419775
（営業面）シナネン株式会社は、共同で「ＥＶワイヤレス給電協議会」を設立いたしました。今後、社会インフラとして、ワイヤレス給電の実用化と普及を進めていきます。
プレスリリース：https://sinanengroup.co.jp/news/sinanen/240610796
（体制面）当期より、中込を代表取締役社長CEOとする新経営体制がスタートいたしました。新たな経営体制の下、グループ一丸となって、2027年度の創業100周年に向けて、持続的な成長と企業価値の向上を目指してまいります。
ご指摘のとおり、リスクとリターンというのは非常に関連しているものですが、当初2年間ぐらいは、まずはリスク管理できる体制を取ることを徹底していきたいと思っています。そして、最後の中計2年目からは、それに伴って整備をしたものを、電力事業のリスク管理を行った上で、ある程度リスクを取った経営を行っていき、電力事業で少しリターンの高い収益を上げていければと考えています。
中期経営計画において、既存事業はLP事業が大きな収益源だと考えており、どこの会社とどのような提携を結べるかという点、そして建物維持管理事業とどのようにコラボレーションをつけてLP事業の顧客に対してサービスを提供して、付加価値を得ていくかがポイントになると考えています。
また、現在いくつか手がけている新規ビジネスについて、ようやく、いくつか芽が出た状況になってきています。これらを大きな収益として、第三次中期経営計画を達成したいと考えています。
それらは既に事業として行っていますので、それ以外ですと、例えばEVのワイヤレス充電、またバイオ燃料のビジネスについて、現在検討している最中です。まだ発表段階にはなっていないものの、他にも新規ビジネスを検討しています。それらを収益に大きく結び付けたいと考えております。
具体的な例を一つ申し上げます。例えば、建物維持管理事業であるシナネンアクシアの茨城支店は、龍ケ崎市にあります。そこから車で5分圏内のところにミライフの龍ケ崎店がありますが、これまで同じエリアの中で、同じように建物アプローチの仕事をしていました。しかし、こういったものは同居しながら、そのエリアでの建物に対するアプローチの仕事をしていこうということで、取り組みを始めているところです。
光通信様は当社の大株主でございますが、光通信様だから特別ということではなく、お互いにwin-winの形であれば、積極的に協力関係を築いてビジネスの提携を行っていきたいと考えています。
また、リテールサービスの戦略強化について、具体的な例で言いますと、公益社団法人の全国ハウスクリーニング協会の理事に就任する予定です。そして、グループ事業会社各社の社員・スタッフが、ガスの商売以外にも、地域の中で様々なアプローチから、ガス以外のお客様にもサービスを提供していくことで感謝と信頼を得て、次の事業に繋げていくといった展開を順次拡大していきたいと考えています。
どの事業をどう統合するかについては、ある程度、各事業会社にも通知していますので、後はそれを思い切って実行していくだけと考えています。
また、事業そのものをどうするのかという点や、事業を棚卸しして、どういう適正配置を再構築していくかといった点もあるので、これから見極めながら進めていきたいと思います。
私はシナネンホールディングスには、社外取締役として入社いたしました。従業員はあまりリスクを取らないというか、上意下達というか、非常にヒエラルキーの強い会社でした。これでは世の中の変化についていけず、当社のグループは生き延びていけないと考え、風土改革という形で、個人の成長を一番に、とにかく社員の成長に向けて教育を始めました。ここにきてようやく、社員の方々、特に若い方々から、会議においても自由に意見が言えるような風土が出てきたことで、社員の方々から新しい考え方ややり方が出てきたことは、非常にありがたいと思っています。
一方、新規ビジネスについて、リスク管理が徹底できておらず、韓国風力発電事業で失敗しました。電力においては、当社の供給責任、すなわちお客様に対する価格と数量を重要視しました。お客様からの信頼には応えられたと思いますが、逆に大きな損失を出したことによって、株主の皆様の信頼を毀損してしまったという点で反省がございます。
新しい経営陣にもう一度立て直しを図っていただき、中込が言ったように、風土改革については、引き続き2027年度の創業100周年に向けて大きな数字を出すために、従業員の意識改革を引き続き図っていきたいと考えています。
私が社長になって、社長としての一番の責務は何なのかと考えた時、やはり後継者の育成だと考えていました。ちょうど5年前に社長になったときから、サクセッションプランを立てました。そのサクセッションプランで研修を受けさせ、約40名の候補者を選抜し、その研修の中で段々と選び抜いていき、最終的に残ったのが中込だったという形です。
私自身もこの12年、エネルギー事業から離れ、全く別の角度からグループ全体を俯瞰して見てきました。そのようななか、一番重要なことは人づくりだと思っています。特に変革期には、社員・スタッフが一丸となった原動力がとても重要になってくるということを、身をもって体験しました。これまでの風土改革・働き方改革を継承しつつ、特に最重要施策として、風土改革を推し進めていきたいと考えています。
当社は、2027年度の創業100周年に向けて、当期より第三次中期経営計画をスタートさせましたが、主に電力事業における売上総利益の悪化が影響し、2023年11月13日に「通期連結業績予想の修正に関するお知らせ」にて公表したとおり、2024年３月期の通期連結業績予想を下方修正しております。
IRニュース： https://ssl4.eir-parts.net/doc/8132/tdnet/2361673/00.pdf
このような背景を踏まえ、経営責任の明確化を図るとともに、第三次中期経営計画の目標を達成するため、経営体制を刷新することとし、社長の交代を決定しました。
電力事業について、価格変動リスクを最小化すべく、実施体制の見直しを行っております。BtoB事業については、市場連動型プランへの移行を推進していきます。BtoC事業においては、他社のバランシンググループ（複数の小売電気事業者が１つのグループを形成し、一般送配電事業者との間で１つの託送供給規約を結ぶ仕組み）に参加し、電源調達と需給管理を委託することで需給バランスの最適化を図り、グループ全体として安定した収益の獲得を目指していきます。
ソーラーシェアリングは、農地に太陽光発電設備を設置し、農作物を栽培しながら発電を行う取り組みです。2024年１月15日のリリースでは、シナネンファシリティーズが茨城県鹿嶋市にあるソーラーシェアリング（営農型太陽光発電）を購入し、運営を開始したことをお知らせしています。本発電所をスタートとして、農業支援および国内におけるソーラーシェアリングの普及を目指していきます。
プレスリリース：https://sinanengroup.co.jp/news/facilities/240115721
当社としては、前年度、当時の需要想定並びに高騰リスクに備えた予備供給力を考慮し、当年度の卸電力市場価格を30円/kwh超と想定しました。そして、旧一電各社の卸電源入札に参加し、当年度の電源を確保していました。しかしながら、大手需要家の解約に始まり、価格改定を進めた第2四半期以降は一般需要家の解約も顕著となってきました。また、離脱を防ぐために市場連動メニューにて対抗したことも電源の余剰につながり、加えて、電力需要自体も猛暑でありながら減退したことも相まって、余剰電源が想定以上に発生いたしました。この余剰電源については、今上期平均の1kWh当たり12円程度で推移する電力卸市場、若しくは1kWh当たり15円程度で売却することとなり、1kWh当たり15円程度の「逆ザヤ」状態が発生することになりました。
現時点では詳細をお伝えすることは出来ませんが、前期から損失が続く状況に対して、何らか対策を打っていく必要があると切実に感じています。例えば、市場価格に左右されるリスクを減らし損益のボラティリティを少なくする方向性が考えられます。その場合、大きなリターンは望みにくくなりますが、今期や前期のような赤字は回避出来ると考えています。方向性が固まった段階で、改めて、お伝えさせていただきますので、今しばらくお待ちいただければ幸いです。
今上期は、電力事業における売上総利益の悪化が大きく響き、第2四半期時点の営業損失が21億円となりました。前期15億円の営業損失を計上した電力事業は、期初予想時には価格改定効果などにより9億円の営業利益を見込んでいましたが、余剰電源の売却による損失により、第2四半期時点で14億円の営業損失が発生しました。期初より始めている価格改定効果や市場連動メニューの開発による効果で、一定程度下期に挽回はしますが、余剰電源の売却による損失を補うには至らず、電力事業としては、現時点で通期約20億円の営業損失を見込んでいます。この結果、期初予想時と大きな乖離が発生し、通期業績予想の修正を行いました。
現時点で当社のバランスシートに大きな影響は無いため、影響はありません。
LPガス事業において、9月よりカーボンニュートラルLPガスの販売を開始しました。また、シェアサイクル事業では、ダイチャリ短期設置プランやメンテナンスサービスなど、シェアサイクルとして新たな収益源をつくる取り組みも進めています。
主に電力事業において、節電要請や節電意識の高まり等による需要減少を背景に余剰が発生し、電力市場価格が安値圏で推移する電力卸売市場での売却を余儀なくされたことから一部の取引において調達価格と販売価格が逆転するいわゆる「逆ザヤ」が発生したことで売上総利益が悪化しました。
第1四半期に関しましては、当初予想通りとなっており、電力事業の影響により上期は厳しい状況が続く見込みとなっております。しかしながら、卸売先への販売価格の価格改定の影響が効いてくることや法人の大口顧客との契約も取れており、下期は回復が見込まれることから、通期業績予想に現時点で変更は御座いません。
（営業面）今年の6月に、EVのワイヤレス充電システムの生産・販売を展開する米WiTricity
Corporationと、今後の協力関係に関する基本合意を締結いたしました。今後は、日本市場での展開に向けてグループ会社のシナネン（株）を中心に検討を進めていきます。
プレスリリース：https://sinanengroup.co.jp/news/hd/230626638
（制度面）今年4月より、働き方改革の一環として新たに以下の5つの人事制度を導入いたしました。
➀副業制度 ②70歳までの再雇用制度 ③育児休業中の学習支援 ④自己都合退職者再雇用制度（アルムナイ制度） ⑤治療と仕事の両立支援
第三次中期経営計画でもエンゲージメント指数という働き甲斐や仕事のやりやすさなどを高めていく非財務目標の指標を掲げており、従業員個人の成長に資する制度を導入しております。
プレスリリース：https://sinanengroup.co.jp/news/hd/230411617
シナネンホールディングスグループ