現在、シナネンホールディングスの取締役会は、社内取締役が3名、社外取締役が6名の計9名で構成されています。各取締役が高度な専門性と豊富な知見を有しており、常にオープンで活発な議論が行われるとともに、執行サイドは取締役会の議論や意見を尊重し、経営に活かす努力をしていると評価しています。しかしながら、取締役会の実効性の向上には、継続的な努力が欠かせません。また、今後より一層、取締役会では経営の重要課題を議論する必要があります。モニタリングボードとしてさらに進化するために、取締役会が本来果たすべき役割や監督のあり方、関与すべき事項などを整理するとともに、執行サイドとの緊密なコミュニケーションと情報共有、その前提となる相互信頼関係と取締役会の最適なあり方を真摯に追求するボードカルチャ―が不可欠です。

取締役会の重要な機能の一つが、経営陣の選任と報酬決定に関する監督です。監査等委員会設置会社である当社では、指名・報酬の決定権限を取締役会に残しつつ、後継者育成計画も含めて経営陣の選任や報酬については、社外取締役が多数を占める指名・報酬委員会で議論して取締役会に答申する体制をとっています。特にCEOに関しては、指名・報酬委員会が後継者育成計画を策定し、運用に主体的に関与して後継者候補の選別と育成に十分な時間と資源をかけて計画的に行ってきました。中込社長の就任は、まさにそうした取り組みから生まれたものです。

当社グループのミッションは「エネルギーと住まいと暮らしのサービスで 地域すべてのお客様の快適な生活に貢献する」というものです。ミッションを実現していくには、自社の強みを再確認し、事業環境の変化にいかに対応し、変革していけるかが求められます。まずは、中込社長の新体制の下でグループ一丸となって考えなければならない課題です。

監査等委員会としては、執行サイドとの信頼関係を前提に、戦略の執行状況、組織の体制・運営状況、人財戦略など、重要な経営事項について事後的モニタリングだけでなく、「攻めのガバナンス」を意識した健全なリスクテイクのための事前警告、監査活動などで認識した経営課題やリスクについてもこれまで以上に積極的に意見具申し、より高度で良質なコーポレート・ガバナンスの確立に努めていきたいと考えています。

私は、公認会計士としてクライアント業務に加えて組織経営に携わってきました。培った経験を踏まえて、会計、監査、内部統制という専門分野に留まらず、経営的な視点を持って当社グループの持続的な成長に貢献していきます。