役員インタビュー｜サステナビリティ｜シナネンホールディングス株式会社 SINANEN HOLDINGS CO.,LTD.

社外取締役メッセージ

社外取締役大橋弘幸

多領域の経営経験で、構造改革に貢献します。

当社グループの経営課題として、KPIの数値化や目標値の再設定、人事評価制度の設計、財務的規律に基づく選択と集中などが挙げられます。これらの分野において、私の企業経営やファイナンス領域での経験を活かし、経営陣とともに改善に取り組んでいきます。長年培ってきた顧客基盤や販売網は、財務諸表には表れない大きな資産であり、これを有効活用することで収益性の改善や経営の効率化が期待できます。現在は構造改革の準備が整った段階であり、今後は利回りの高い事業への投資を進め、ROAやROEの向上を目指します。持続的な成長には、ストック収益の積み上げが不可欠です。獲得コストと利回りを基準に、将来価値を見据えた投資を行うことで、より強固な経営基盤の構築につながると考えています。

社外取締役（常勤監査等委員）宗像雄一郎

信頼と対話で、攻めのガバナンスに寄与します。

当社グループの強みは、石油・ガスの安定的な供給力、地域に根差した広範囲で強固な顧客基盤と販売網、そして非エネルギー領域の総合建物メンテナンス事業を有する点です。エネルギー需要の多様化や脱炭素への社会的な要請に応えながら、エネルギー商材と非エネルギー商材を融合させてグループの総合力をもって地域の生活にワンストップで応える企業への変革を推進することが、当社グループの持続的成長の鍵になると考えています。このような事業改革を健全に推進し持続的な企業価値の向上に資するために、執行サイドとの信頼と対話を基礎に、「攻めのガバナンス」を意識しながらモニタリング機能とアドバイザリー機能をバランス良く果たしていき、高度で良質なガバナンス体制の確立に努めていきたいと考えています。

社外取締役（監査等委員）篠連

法務の眼で、変化に挑む組織を支えます。

企業法務の経験を通じて、リスク感度と対応力の重要性を理解しています。社外取締役として、石油・ガスの販売といった安定事業とは異なる新規領域におけるリスク認識やスキームの見直し、問題対応など、多角的な視点から助言することが私の役割です。当社グループには、地域との信頼関係という揺るぎない資源がありますが、営業力という潜在力が十分に発揮されていないと感じています。2026年4月の4社統合は、経営資源の集中と運営の効率化を図る好機であり、社員の力を引き出す契機にもなるはずです。事業構造改革は、エネルギー供給事業を軸にサービス事業への展開を進める転換点であり、未来を切り拓くものと期待しています。変化の激しい時代、社員が自ら考え、工夫し、行動する意識改革こそが、持続的成長の原動力になると信じています。

社外取締役（監査等委員）三谷宏幸

外資系の視座で、企業文化に向き合います。

私は、外資系企業での経営経験を通じて、ガバナンスやオペレーション、リーダーシップの要諦を深めてきました。社外取締役として、新たな経営体制の構築を後押しし、新生シナネンの方向性を外部の視点から示すことが私の役割です。当社グループの強みは、エネルギー業界で培った経験と実直な企業文化にあります。一方で、現場との距離や官僚的な動きには改善の余地が残されており、行動規範の刷新が求められます。事業構造改革は、過去のしがらみを断ち切りながら新体制で着実に進められており、今後は企業文化を含めた根深い改革を辛抱強く進めることが肝要です。第三次中期経営計画の達成には、社会的信用の獲得と改革の推進が不可欠であり、その先の存在意義や社会との共生を見据えた議論を深めていく必要があると考えています。

社外取締役（監査等委員）村岡元司

変化を見据え、対応力を高めていきます。

当社グループは、エネルギー商品・サービスに加え、総合建物メンテナンス、シェアリングサービスなど多様な事業を展開しており、強みと改善の余地の両面を持ち合わせていると感じています。取締役会では、人財を含めた管理系の議論が中心となる傾向があり、エネルギーなどのコア事業に関する戦略的な議論もより深めていく必要があると考えています。事業構造改革は着実に進展していますが、成長戦略については費用対効果にとどまる議論が多く、今後の課題と捉えています。第三次中期経営計画の達成は重要ですが、社会ニーズや政策の変化を見据え、短期と長期をつなぐ戦略設計が不可欠です。環境分野では、規制やルール化に関連する政策動向を注視し、企業としての対応力を高めることが求められると認識しています。

社外取締役（監査等委員）竹中由重

変革を推進し、企業価値向上に取り組みます。

第三次中期経営計画で掲げる財務・非財務目標の達成には、稼ぐ力の強化と脱炭素社会への対応が不可欠です。電力事業の黒字回復はポジティブに評価できる一方、リスク管理策の実効性を継続的に確認し、必要に応じて原因分析と再発防止を検討することが重要です。また、主力4社の統合により、経営資源の集中や地域ごとの事業再編、サービスの質と対応力の向上が期待されますが、進捗状況や業績への貢献度を注視し、統合の成果を見極めていく必要があります。さらに、顧客情報の統合活用によるクロスセルやアップセルの推進、AIの戦略的導入など、現場の声を踏まえた新たな成長施策にも取り組むべきと考えています。会議の在り方を含め、前例に捉われず柔軟に見直す姿勢も、今後の企業価値向上に欠かせないと感じています。